大洋彼岸。哈佛大学商学院新学期课程中的一个企业案例格外引人注目。不只因为这个案例同时作为哈佛商学院“战略管理”、“总经理管理”、“全球化经营”课程的案例，更主要还在于它来自于中国的一家中央企业。
这家企业就是中国建材集团旗下香港上市公司——中国建材股份有限公司（03323.HK，以下称“中国建材”）。
《中国企业报》记者从10月25日在北京举行的“哈佛商学院案例发布会”上了解到，中国建材在中国水泥行业的并购整合经验入选美国哈佛大学商学院案例库。企业商业模式和管理实践列入世界顶级商学院的教学案例，这在央企队伍中还是头一家。
登上哈佛讲堂
国务院国资委副主任邵宁评价：它打开了世界经济学人了解中央企业市场化运行方式和中国市场化进程的窗口，具有非常积极的意义。
中国建材在充分竞争行业和过剩的产业经济环境下独特的发展模式和成长路径以及其创造性实施的“联合重组”、“央企市营”、“五化管理”、“辅导员制”、“价本利”等一系列崭新理念引起了一些高等学府和知名专家、学者的高度关注。其中就包括哈佛大学的约瑟夫·鲍沃教授（Joseph L.Bower）。
鲍沃教授的研究团队历时近两年的时间，于今年7月完成了“中国建材：推动中国水泥产业发展”的案例撰写工作。
期间，他们跟踪调研了中国建材工业的发展历程，对中国建材以市场化方式推进大规模联合重组的商业运作模式与管理实践高度关注，并对中国建材所属企业南方水泥有限公司做了一线实地研究，逐步了解了中国建材卓越的管理团队和通过并购整合取得的显著成绩，认为这种经验值得研究和推广。
事实上，哈佛商学院选择案例的标准非常严格，入选其中的中国央企案例可谓凤毛麟角。
那么，为什么中国建材的并购整合能列入哈佛案例？对此，鲍沃教授表示，中国建材在快速推动中国水泥行业整合的过程中面临的问题非常经典，取得的成绩为大型企业在联合重组过程中如何提高管理效率、技术水平及优化管理方法提供了重要经验，是全球商业领袖和商学院学生管理实践创新的范本。
《中国企业报》记者看到，案例的主体文字内容共有六个部分——公司介绍、国内水泥产业结构、联合重组战略、企业文化、走向全国、未来目标。其中联合重组的“六步法”、“三五”整合原则均被纳入案例作为重要的要点。
据案例作者之一、哈佛商学院高级研究员邓乃文(Donovan)先生介绍，该案例的核心是分析探讨了在中国水泥产能过剩、企业过于分散、恶性竞争的产业环境下，中国建材如何克服重重困难快速成长。
国务院国资委副主任邵宁表示，中国建材作为中国产业结构调整的代表收入哈佛商学院案例，成为其研究中国国有企业积极执行国家产业政策、引领行业健康发展的范例，这既是对中国建材的高度肯定，也打开了世界经济学人了解中央企业市场化运行方式和中国市场化进程的窗口，具有非常积极的意义。
中国建材集团董事长宋志平希望通过哈佛商学院教学中的梳理和研讨，中国建材的商业实践能够得到理论升华、丰富和完善，从而促进未来的联合重组与管理整合更加高质、高效。
联合重组的逻辑
中国建材集团董事长宋志平说：在饱和的市场环境下，制造业缺少的不再是更多的工厂，而是拥有市场领导力的大型企业……要用联合重组的方式实现企业快速成长。
业内人士表示，中国建材所推动的联合重组，对水泥工业转变发展方式和结构调整、对地方经济的发展和节能减排起到了积极的促进作用。
探究这一过程，必须从“十一五”初期的水泥行业说起。
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哈佛课程里的中国企业案例
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wangdaotonga2011-10-29 13:52:53 发表
快速发展的中国经济对水泥及其他建筑材料的需求猛增，在这样的背景下，由于进入门槛低、运输与地域限制等种种因素，无数大大小小水泥企业在各地如雨后春笋般纷纷成立。
“十一五”初期，我国水泥产能已经居世界第一位。然而，行业集中度很低，企业过于分散，缺乏有影响力的大企业。
统计数据显示，2005年我国前十名水泥企业的产量仅占全国水泥总产量的10%，而在发达国家，这一比例在60%左右。
企业的过度分散导致了恶性竞争，水泥价格长期低迷，不少企业处于亏损状态。有数据显示，截至2005年9月末，全国5148家水泥生产企业中，亏损企业2241家，亏损面高达43.53%。
同时，遍及全国的、小规模的、管理不善的水泥企业还带来了环境问题。
要改变这一现状，就要对水泥产业进行合理化改造。
2006年4月，为解决我国水泥工业总量过剩、结构不合理等问题，国家发改委、工信部等八部委联合下发《关于加快水泥工业结构调整的若干意见》，要求到2010年，累计淘汰落后生产能力2.5亿吨，企业户数减少到3500家。
《意见》明确提出，“支持大企业集团发展，加快提高产业集中度。”遵循市场经济规律，鼓励有实力的大型水泥企业采取兼并、重组、联合等方式，提高生产集中度，优化资源配置。
作为中央企业，中国建材充分发挥自身的影响力和带动力，积极响应国家产业政策与国资委战略方针，大力推进水泥行业的联合重组。
正如宋志平所说：“在饱和的市场环境下，制造业缺少的不再是更多的工厂，而是拥有市场领导力的大型企业，也就是国资委多次强调的具有国际竞争力的行业排头兵企业。今天的水泥行业，企业数量已经足够多、产量足够大，但大而不强。要想改变这种状况，在水泥行业里迅速形成有国际竞争力的行业排头兵企业，就不能仅仅依靠企业自身滚动发展，而是要用联合重组的方式实现企业快速成长。”
之后，中国建材确立了“大水泥”区域化发展战略，以存量整合为主，以市场化方式推进跨地区、跨所有制的规模宏大的联合重组与管理整合，引领水泥市场健康发展，迅速成长为全球最大的水泥生产商。
在淮海经济区、东南经济区、北方区域，中国建材分别以旗下中国联合水泥、南方水泥、北方水泥为整合平台，大力推进水泥业联合重组，并分别在3个区域稳居行业龙头地位。
截至目前，中国建材的水泥产能已达2.2亿吨，而2006年底的这一数据仅为1200万吨。
并购整合之道
哈佛大学鲍沃教授认为：让被并购企业“老板”们留下来管理他们的企业以及继续维护多年来建立和经营的政府关系，是中国建材整合成功的一个很重要因素。
5年时间，中国建材联合重组的水泥企业超过180家，其中65%是民营企业，15%是地方国企，20%左右是混合股份企业。
整合管理所有的子公司和业务线成为收购后宋志平面临的首要任务。为了实现这个目标，宋志平认为公司应该以市场为导向，走“央企市营”的发展道路。
对于“央企市营”，宋志平的理解是，首先是“央企”，必须是国有控股；其次是“市营”，即企业采用市场化经营的运作机制，成立董事会，实现产权多元化，聘用职业经理人。
除此之外，中国建材还创造性实施了“三五”管理的整合模式和“三宽三力”的企业文化。实践证明，中国建材在并购后整合方面的独特模式是成功的。
“三五”模式包括“五化运营模式”（企业战略和企业文化一体化；采购、财务、营销、生产、技术模式化；建立上下一致，具有可操作性和国际性的制度化体系；流程化，事事有流程、人人有权责、信息能共享，产供销、财务、商务、法律要衔接；数字化，万事以数字为先，目标定数据、经营讲数据、分析看数据的数字化）、“五集中管
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“十一五”初期，我国水泥产能已经居世界第一位。然而，行业集中度很低，企业过于分散，缺乏有影响力的大企业。
统计数据显示，2005年我国前十名水泥企业的产量仅占全国水泥总产量的10%，而在发达国家，这一比例在60%左右。
企业的过度分散导致了恶性竞争，水泥价格长期低迷，不少企业处于亏损状态。有数据显示，截至2005年9月末，全国5148家水泥生产企业中，亏损企业2241家，亏损面高达43.53%。
同时，遍及全国的、小规模的、管理不善的水泥企业还带来了环境问题。
要改变这一现状，就要对水泥产业进行合理化改造。
2006年4月，为解决我国水泥工业总量过剩、结构不合理等问题，国家发改委、工信部等八部委联合下发《关于加快水泥工业结构调整的若干意见》，要求到2010年，累计淘汰落后生产能力2.5亿吨，企业户数减少到3500家。
《意见》明确提出，“支持大企业集团发展，加快提高产业集中度。”遵循市场经济规律，鼓励有实力的大型水泥企业采取兼并、重组、联合等方式，提高生产集中度，优化资源配置。
作为中央企业，中国建材充分发挥自身的影响力和带动力，积极响应国家产业政策与国资委战略方针，大力推进水泥行业的联合重组。
正如宋志平所说：“在饱和的市场环境下，制造业缺少的不再是更多的工厂，而是拥有市场领导力的大型企业，也就是国资委多次强调的具有国际竞争力的行业排头兵企业。今天的水泥行业，企业数量已经足够多、产量足够大，但大而不强。要想改变这种状况，在水泥行业里迅速形成有国际竞争力的行业排头兵企业，就不能仅仅依靠企业自身滚动发展，而是要用联合重组的方式实现企业快速成长。”
之后，中国建材确立了“大水泥”区域化发展战略，以存量整合为主，以市场化方式推进跨地区、跨所有制的规模宏大的联合重组与管理整合，引领水泥市场健康发展，迅速成长为全球最大的水泥生产商。
在淮海经济区、东南经济区、北方区域，中国建材分别以旗下中国联合水泥、南方水泥、北方水泥为整合平台，大力推进水泥业联合重组，并分别在3个区域稳居行业龙头地位。
截至目前，中国建材的水泥产能已达2.2亿吨，而2006年底的这一数据仅为1200万吨。
并购整合之道
哈佛大学鲍沃教授认为：让被并购企业“老板”们留下来管理他们的企业以及继续维护多年来建立和经营的政府关系，是中国建材整合成功的一个很重要因素。
5年时间，中国建材联合重组的水泥企业超过180家，其中65%是民营企业，15%是地方国企，20%左右是混合股份企业。
整合管理所有的子公司和业务线成为收购后宋志平面临的首要任务。为了实现这个目标，宋志平认为公司应该以市场为导向，走“央企市营”的发展道路。
对于“央企市营”，宋志平的理解是，首先是“央企”，必须是国有控股；其次是“市营”，即企业采用市场化经营的运作机制，成立董事会，实现产权多元化，聘用职业经理人。
除此之外，中国建材还创造性实施了“三五”管理的整合模式和“三宽三力”的企业文化。实践证明，中国建材在并购后整合方面的独特模式是成功的。
“三五”模式包括“五化运营模式”（企业战略和企业文化一体化；采购、财务、营销、生产、技术模式化；建立上下一致，具有可操作性和国际性的制度化体系；流程化，事事有流程、人人有权责、信息能共享，产供销、财务、商务、法律要衔接；数字化，万事以数字为先，目标定数据、经营讲数据、分析看数据的数字化）、“五集中管
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3 回复：哈佛课程里的中国企业案例
wangdaotonga2011-10-29 13:52:53 发表
理模式”（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中和投资决策集中）和“五类关键经营指标管理”（关键经营指标是基于每个人的职责分配的，对于业务平台经理而言包括价格、销量、成本费用、应收账款和库存）。
在“三五”管理模式中，令鲍沃教授印象最深刻的是财务和投资决策集中。
“做出集中资本支出的决定是很困难的。”宋志平表示，总部应该牢牢控制资本投资计划以及超过200万元人民币的决策过程。对于大额投资，中国建材要求每个项目在被批准之前要进行可行性研究报告和预算审计。
企业文化融合的好坏往往决定并购后整合的成功与否。宋志平很早就意识到中国建材收购的公司需要迅速地融入中国建材的公司文化。中国建材奉行“三宽三力”的企业文化，即对人宽厚、处事宽容、环境宽松与凝聚力、向心力、亲和力，构建了“创新、绩效、和谐、责任”的8字核心价值观。
宋志平一直强调他的团队在整个重组过程中要重视合作和宽容。所以，当收购一家水泥企业时，中国建材会试图保留原来的管理团队，并承诺至少保证高级管理人员的工资和福利在收购前的水平，在某些情况下还会提升他们的工资和福利。
这也是为什么中国建材的并购整合取得如此成功的原因所在。“到目前为止，还没有一家收购过来的企业‘反水’，这也说明了对中国建材企业文化的认同。”宋志平表示。
当然，地方政府的支持在中国建材的并购扩张中起到了非常重要的作用。鲍沃教授认为，让被并购企业“老板”们留下来管理他们的企业以及继续维护多年来建立和经营的政府关系，是中国建材整合成功的一个很重要因素。
继续开疆辟土
中国建材总裁曹江林透露：3亿吨产能的目标有望明年底实现，而西南区域将是中国建材今后联合重组的重点区域。
据宋志平介绍，“十二五”时期中国建材水泥业务的发展目标是产能3亿吨，未来的总目标是水泥产能达到全国总产能的25%—30%，这一目标将继续通过联合重组来实现。
而据曹江林透露，3亿吨产能的目标有望明年底便能实现。
事实上，在淮海经济区、东南经济区和北方地区的联合重组取得巨大成功之后，中国建材已经把下一个目标瞄向了云、贵、川、重庆等西南地区。
曹江林表示，西南地区将是中国建材今后联合重组的重点区域。
10月24日，中国建材与黔南州惠水泰安水泥有限公司、黔西南州泰安水泥有限公司联合重组协议签字仪式在贵州举行。
而就在10月8日，中国建材与云南思茅建峰水泥有限公司、澄江华荣水泥有限责任公司、宜良金珠水泥有限公司在昆明举行股权转让及交接签字仪式，吹响了整合云南市场区域的号角，拉开了中国建材在西南地区水泥联合重组的序幕。
据中国建材联合会副会长、中国水泥协会会长雷前治介绍，近5年来，西南水泥工业发展速度较快，但产能过剩、价格低等因素已成为阻碍整个地区水泥工业发展的最大瓶颈。
“中国建材进军西南进行战略重组，是行业、企业和地方经济发展的福音。”他希望中国建材能充分发挥好行业排头兵的作用，与地方企业一起，把水泥发展成为西南经济的重要支柱，真正为地方经济发展做贡献。
业内人士指出，多年积累的成功经验会让中国建材在西南地区的联合重组相对容易一些。
雷前治还表示，截至2010年，我国的水泥企业仍有4774家，除去隶属各大集团公司的企业外还有3500家左右，结构调整仍然任重道远。
未来，中国建材将持续开疆辟土，有序展开水泥产业整合的计划，不断延伸产业链，提高管理水平，并着眼于行业未来发展，引领全行业可持续发展。
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在“三五”管理模式中，令鲍沃教授印象最深刻的是财务和投资决策集中。
“做出集中资本支出的决定是很困难的。”宋志平表示，总部应该牢牢控制资本投资计划以及超过200万元人民币的决策过程。对于大额投资，中国建材要求每个项目在被批准之前要进行可行性研究报告和预算审计。
企业文化融合的好坏往往决定并购后整合的成功与否。宋志平很早就意识到中国建材收购的公司需要迅速地融入中国建材的公司文化。中国建材奉行“三宽三力”的企业文化，即对人宽厚、处事宽容、环境宽松与凝聚力、向心力、亲和力，构建了“创新、绩效、和谐、责任”的8字核心价值观。
宋志平一直强调他的团队在整个重组过程中要重视合作和宽容。所以，当收购一家水泥企业时，中国建材会试图保留原来的管理团队，并承诺至少保证高级管理人员的工资和福利在收购前的水平，在某些情况下还会提升他们的工资和福利。
这也是为什么中国建材的并购整合取得如此成功的原因所在。“到目前为止，还没有一家收购过来的企业‘反水’，这也说明了对中国建材企业文化的认同。”宋志平表示。
当然，地方政府的支持在中国建材的并购扩张中起到了非常重要的作用。鲍沃教授认为，让被并购企业“老板”们留下来管理他们的企业以及继续维护多年来建立和经营的政府关系，是中国建材整合成功的一个很重要因素。
继续开疆辟土
中国建材总裁曹江林透露：3亿吨产能的目标有望明年底实现，而西南区域将是中国建材今后联合重组的重点区域。
据宋志平介绍，“十二五”时期中国建材水泥业务的发展目标是产能3亿吨，未来的总目标是水泥产能达到全国总产能的25%—30%，这一目标将继续通过联合重组来实现。
而据曹江林透露，3亿吨产能的目标有望明年底便能实现。
事实上，在淮海经济区、东南经济区和北方地区的联合重组取得巨大成功之后，中国建材已经把下一个目标瞄向了云、贵、川、重庆等西南地区。
曹江林表示，西南地区将是中国建材今后联合重组的重点区域。
10月24日，中国建材与黔南州惠水泰安水泥有限公司、黔西南州泰安水泥有限公司联合重组协议签字仪式在贵州举行。
而就在10月8日，中国建材与云南思茅建峰水泥有限公司、澄江华荣水泥有限责任公司、宜良金珠水泥有限公司在昆明举行股权转让及交接签字仪式，吹响了整合云南市场区域的号角，拉开了中国建材在西南地区水泥联合重组的序幕。
据中国建材联合会副会长、中国水泥协会会长雷前治介绍，近5年来，西南水泥工业发展速度较快，但产能过剩、价格低等因素已成为阻碍整个地区水泥工业发展的最大瓶颈。
“中国建材进军西南进行战略重组，是行业、企业和地方经济发展的福音。”他希望中国建材能充分发挥好行业排头兵的作用，与地方企业一起，把水泥发展成为西南经济的重要支柱，真正为地方经济发展做贡献。
业内人士指出，多年积累的成功经验会让中国建材在西南地区的联合重组相对容易一些。
雷前治还表示，截至2010年，我国的水泥企业仍有4774家，除去隶属各大集团公司的企业外还有3500家左右，结构调整仍然任重道远。
未来，中国建材将持续开疆辟土，有序展开水泥产业整合的计划，不断延伸产业链，提高管理水平，并着眼于行业未来发展，引领全行业可持续发展。
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