首创刘晓光：让我在国企里撒点野

《纽约客》驻中国记者欧逸文在解释他为何在中国工作时曾说：美国对当今的中国有两种观点，有人觉得中国将来要么统治全世界，要么变成另外一个日本——经过一段高速增长之后达到一个制高点，然后就进入一个平台，不再有进一步的发展。但《纽约客》相信，应该为这两种特别极端的看法之间注入一些更加微妙、更加有细节、更加有层次的理解。
时值2011年的早春，正是中国走过高速市场经济发展的整整20年之际，在这股奔流涌动的浪潮之中，许许多多中国企业翻滚沉浮，体会和讲述着欧逸文眼里的那些微妙细节，以及被裹挟在其中的层层进退。这其中，首创集团总经理刘晓光的体会恐怕更为深刻，带着国企的光环、发展最快的行业背景和广为人知的个人经历，首创，也许可以成为这股浪潮中最经典的注释之一。
“我真希望当年的我能有现在的知识和眼界。”刘晓光在接受《中外管理》专访时说，“我也有些成功，但是也犯了很多错误，假如我没有犯这些错误多好。”这恐怕是很多有着将近20年成长经历的企业老总共同的感慨——摸着石头过河，没有参照物，回头看一路坎坷。
刘晓光口中的“当年”是指16年前他刚刚接手首创时的1995年，那时的首创是一个名下有100多家企业涉足40多个行业，总资产高达上百亿却只有几千万周转资金的“烂摊子”。
从红都西服到莲花皮鞋
“当时最大的困惑是企业定位。这一帮企业到底干什么？我们也不知道，你做汽车打不过上汽，你做电器打不过海尔，首创能干什么呢？”回想当年，那时的困惑仍然历历在目。不过无论如何，得先有“子弹”才能上战场，当时最让刘晓光发愁的是没钱。
开会想对策，最后的结论是：首创要走出一条新的路，可能其他国有企业用了几十年，首创要在几年就走完的路。“这就是以投资银行业务为先导，以产业为背景，两个轮子互动。”刘晓光说。这当年的决策，听起来的确非常具有国企式的、标语式的时代特征。不过，首创没有仅仅把它当成一句口号，而是真正依照“先做金融，找到血液；再支撑产业，找到利润；再去通过经营通道融资，让这两个轮子互相驱动”，把企业运转起来了。
新路子一定不好走。
当年刘晓光奔赴香港融资，一踏进投行就碰了一鼻子灰。“穿的衣服都不行，我那时穿了一身红都西服，人家说你是土老帽儿，理都不理你。”刘晓光回忆说。砸钱买衣服！几个人凑了一万八港币现场买了身高档西装，又买了衬衫和莲花牌皮鞋，这才算敲开投行的门。
刘晓光对这段故事记忆犹新。但对于这段被瞧不起的经历，他的心里却是充满感激。“有这么一段经历，才知道我们跟国际企业真正的差距。后来我们真正坚持走这一条路，结果是：第一，确实在国际资本市场建立了一定的影响力；第二，确实也把世界上500强的大公司引进来跟我们合资，并在他们的影响下不断地上市、重组、不断地进行国际化商业运作。”刘晓光说。
两个轮子互动起来了，子弹也有了，该上战场了，可40个行业怎么打？“所以我们就把行业从40个缩减到了6个。”刘晓光说，“也就是首创的金融、首创的地产、首创的基础设施、首创的科技、首创贸易，还有首创酒店。再过几年，我想再筛选3个，可能就剩了一个金融、一个地产、一个基础设施，可能会塑造出我们的核心竞争力来。”
时至今日，刘晓光仍然认为首创能走到今天最重要的因素之一，是当年选择对了战略。甚至今天仍然在坚持着这个战略。只是在16年之后，首创的战略视野已更加广阔。
新国企——野孩子
看刘晓光的微博，会让人觉得与其说他是个地产企业的总经理，不如说更像个投资商人。当然这也是刘晓光乐意接受的一个头衔，就像他早已不认为首创是个单纯的地产企业一样。用刘晓光的话来说，首创是新国企，是个野孩子。
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在刘晓光眼里，首创在机制、股权结构、理念，以及资金来源都有别于传统的国有企业。“在机制上我们是一个完全市场化的企业，也没有什么垄断资源。在伙伴方面，我们有七个国际伙伴，七个大的合资企业。”刘晓光解释说。首创有70%的资金来自社会资本，国有资本只占到30%，但刘晓光仍然不否认首创的国企血统：“毕竟是国有资本带动发展起来的。”
如果说首创的新体现在它的高程度市场化和股权结构的多元化上，那么首创的野就体现在它的国际化的大胆上。“多数国企是靠垄断资源，靠行政保护，以及庞大的、突然崛起的市场在中国生存。但是这些在国际市场上行不通，一到国际市场上一定淹死你。”在刘晓光眼里，首创这个野孩子不怕呛水。
首创曾经做过一次国际化私募，如果成功，一个国有企业将变成一个真正的国际化企业——50%的资金来自国外，50%的资金来自国内。但可惜失败了，原因是股价太高了。这让刘晓光不免失望：“如果能成功的话，首创的治理结构肯定会有更强的约束力，动力也会很强，商业模型和管理体制、管理理念也都会完全不一样。”其实，这也正是刘晓光最期待国际化带给首创的改变。
即便是在目前的国际合作上，在管理层面上首创也是相当开放的。“谁管得好，我就让谁管，首创的高层在这一点上想得很清楚。”刘晓光说。这一点也充分体现了首创与传统国企的不同。“很多传统国企不敢，怕影响班子。”但首创跟外国人谈就容易沟通，用刘晓光的话来讲就是：互相理解投资语言、投资观念。“我们的目的是让这个企业价值上升，与狼共舞不是想狼来了我没地位了怎么办？而是让它帮你在各方面提升。首创在这方面没问题。”在这个话题上，刘晓光的态度很潇洒。
现在首创的合资公司里有很多外籍高级管理人甚至整个管理团队都来自合作方。这当然有可能引起本土团队的一些矛盾，“部门讨论、用利益机制来平衡。”刘晓光的回答相当简洁。
下一场城镇“芭蕾雨”
走进首创大厦，随处可见一行标语：“创新每一天”。这无疑又是一个“新”的体现，如果说在金融和基建领域的国际合作算作首创的创新，那么在地产业上的创新就当属首创近年来向商业地产的积极转型。
为人熟知的是与美国奥特莱斯的合作项目——用商圈打造新的城市中心。为此有人称首创为“城市制造商”，“我想更准确的应该叫‘城市综合投资运营商’。”刘晓光更正说。
在刘晓光看来，中国未来发展的最大亮点之一就是城镇化，而“奥特莱斯”项目就是实现乡村城镇化的实际行动。颇具人文情怀的刘小光为首创与奥特莱斯的合作起了个浪漫的名字“芭蕾雨”。
“在‘芭蕾雨’模式下，我们可以建水电汽车路、盖民居、酒店，还提供金融服务。”刘晓光描述道。在他看来，“芭蕾雨”不仅仅是一种商业地产，更是为人们打造未来的生活方式。新的城市中心将帮助解决当地就业和地方可持续发展。“而即便在大城市，比如北京，过了五环就黑灯瞎火了。我们一直设想，五环到七环，中间能不能摆一些优质的小城镇？繁荣一片、美化一片，又解决农民就业，何乐而不为？”刘晓光说。
不得不说这是个庞大项目，首创的计划是在全国建十几个芭蕾雨项目，平均投资在30～40亿之间，这的确给首创带来很大的挑战。刘晓光将其总结为四条：第一，资本来源和管理。第二，资源的选择能力。是放在华东还是华北？珠三角还是长三角？第三，投资运作的能力。有了资金，选好了地理位置，就要考验资本运作能力了。第四，商业管理能力。
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这其中，最让刘晓光感到压力的是商业管理能力的挑战。“因为你建成大商场了，如果不能引进欧洲的大品牌，或者价格仍然很高，就失去它的意义了。”刘晓光说。事实上，这也是让刘晓光颇有压力的地方，“首创走过了16年，肯定有危机感。否则我们也就不会提出创新每一天。”刘晓光说，“其实所谓创新，就是每一天都在否定自己之前做的事情。”
16年的首创，虽然自称“野孩子”，但刘晓光相信它已进入壮年，而如果它想闯出一片更广阔的天地，惟有做好两件事：改善企业治理结构、练好国际化的本领。
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
刘晓光：我想说，那时我要有今天的知识、眼界、理念和今天的国际化头脑、今天的实力就好了，真的。
您觉得首创走到今天，最关键的是做对了什么？
刘晓光：战略定位、资本运作、国际化道路、产业构造。
这些年来，哪些人的管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
刘晓光：杰克·韦尔奇。
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