每个职场人都应了解领导力

CNNMoney最近发布了2011年《25 Top Companies for Leaders》，包括IBM、通用磨坊、宝洁、Aditya Birla、高露洁等25家公司均被列位“最佳领导人摇篮”。
“最佳领导人摇篮”意指这些公司在员工领导力培养和晋升方面非常关注并且卓有成效。CNNMoney认为：“它们在企业内部发现有才能的人这一点做得比其它公司要好。”
所谓领导力，是个比较宽泛的概念。“过去提到领导力，人们总是先想到丘吉尔、戴高乐这样帮国家度过难关的领导人，”任仕达（中国）市场总监孙海宁说，“其实企业领导人如果能做到这一点，肯定是非常成功的。”如今看来，领导力主要是指从战略层面和日常运营等方面领导和管理组织或企业的能力。这并不是说只有在某些特定职位上的人才会具备领导力，这种潜移默化的特质，即使是麦当劳的收银员也可以具备并表现得非常优秀。
一个具有领导力的人，首先具有鼓舞和激励团队的能力；其次，在面对复杂的企业环境和商业竞争环境时，能适应市场需求并让企业保持良性发展。“无论是乔布斯、马克·扎克伯格都具有这样的特点，他们不仅形成了企业文化的核心，并且让企业适应市场需求和竞争。”
除去这些走到哪里都受到关注的人物，普通公司员工正是在自己的公司中受到领导能力的培训和日常工作的影响。“领导人摇篮”公司的共同特点是具有流程化管理模式，重视员工的职业发展，以及有非常成熟的人力资源体系。不同行业各有侧重。就评选出的25家公司来说，像IBM这样的科技类公司更关注员工的创新意识；金融等行业往往强调与客户的沟通和产品销售；快速消费品公司，很显然，它们更看重消费者。
公司所处的行业是个重要的参考因素。在这次CNNMoney榜单上前10名中有6家均来自快速消费品行业。这个定位于服务、关注普通消费者的行业，本身的特点是员工职位范围比较宽、层级较多，根据这种制度设计的领导力培训原则，往往每隔两三个层级就可以获得相应的培训机会，晋升机会也比较多。相比之下，在投资银行工作，在某个特定职位上往往要待三五年才有机会晋升，并且层级跨度不会非常大，对员工在领导力方面的影响不如快消品行业那么显著。
根据公司本身的特点，“领导人摇篮”会为员工制定相应的领导人培养方案。一些不依赖第三方提供人才资源库的大公司，每年在校园招聘方面花费大量的精力，并在公司领导力培养的过程中重点关注从职业发展之初就在公司的“真正的内部员工”，比如在宝洁，几乎所有的CEO都有从事入门级工作的体会。
“领导人摇篮”所创造的环境如此，对找摇篮或者身处摇篮中的公司人来说，配合所在公司制定的领导力培养方案既是工作，也是自我增值。“想要提高自己的领导力，除了利用好公司领导力培养费方案，还应该把自己的工作做好，并且着重培养一些比较贴近领导力所需要的特点，比如演讲能力。”孙海宁说。
“最佳领导人摇篮”对员工领导力培养有独到之处，成为“最佳领导人摇篮”也在无形中增加了企业的品牌价值。对企业而言，并非所有人都能成为领导，但是“摇篮”的意义在于让每个人都有所获得。
01
IBM
作为连续被评为“最佳领导人摇篮”的IBM为全世界的员工提供SWAT测评作为各地培训素材。同时，IBM的“长板凳”接班计划—在美国流行的棒球比赛中，长板凳上第一个人上场后，原来的第二个人就坐到第一个人的位置上去—要求主管级以上的员工将培养手下员工做为自己业绩的一部分，上任伊始必须确定自己的位置在一两年内由谁接任。
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IBM会用20%至80%原则挖掘有潜力的人才。20%的人被公司挑选出来，参加特殊的培训计划，不仅为他们寻找良师益友或者进行工作轮调，以及专业学院培养专业技能。以20%带动剩下80%。著名的“三环领导力模型”核心是致力于成功，其次是动员执行，最后是保持持续的动力。
02
通用磨坊
正是在领导力培训方面的投入使得该公司在2001年与Pillsbury公司合并后实现了平稳过渡。相信领导力开发不仅能推动业务发展并能促进支撑业务发展的公司文化，通用磨坊鼓励员工参加当地非赢利组织的志愿工作，该公司大约70%的雇员都是志愿者，内部培训机构“通用磨坊协会”甚至帮助雇员寻找做志愿者的机会，这不仅能体现合作的文化，还能让员工获得经验，并且是与客户保持紧密联系的重要手段之一。
首席执行官斯蒂芬·桑格（Stephen W. Sanger）曾强调“不为别的公司培养优秀的领导人才”。通用磨坊注重内部人才选拔，超过90%晋升的管理者都来自公司内部。
03
宝洁
CNNMoney给出的理由是“每一位CEO都从入门业务起步”。宝洁将领导力概括为“5E”—Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行）。
同样注重“内部提升制度”的宝洁看重对于应届大学生的招聘。此外，还有“在家办公”的安排，像这样的弹性工作时间，加上很少采用试用期，似乎可以让员工尽快有身份的认同，平衡生活和工作的关系。与通用磨坊强调不为别的公司培养人才不同，宝洁对于高管人才的贡献不小：John Pepper，迪斯尼董事会主席；W.James McNerney.Jr，波音公司董事会主席、总裁兼CEO；Steven Ballmer，微软公司总裁兼CEO，他们都曾经在宝洁工作多年。
04
Aditya Birla
“如果你教会农民施肥或修水泵的技巧，你的公司会以你为荣。”这是印度企业集团埃迪亚贝拉的上榜理由。
他们除了在孟买一个工业区建立一家叫做“Gyanodaya”（意为“知识之灯”）的培训中心，还举办了虚拟商业游戏让全球雇员组成团队，通过一家虚拟公司制定商业决策进行竞技。尽管短期内不能用钱来衡量这款叫做“Ranaiti”（意为“战争艺术”）的游戏能为公司带来多少价值，但是公司人力资源主管桑特拉普特·米斯拉（Santrupt Misra）博士认为“当人们通过游戏明白一些道理时，就能通力协作，产生共鸣”。
05
高露洁
“高露洁领导力挑战”计划是针对公司年轻员工举办的活动，为期7天，包括团队业务计划、资深领导者演讲以及慈善活动。在高露洁看来，领导力是以一种持续不断、连续增值的方式逐渐发挥价值的。它们强调，不仅看重员工为公司带来的结果，同时也很重视员工的工作过程。
公司认为领导力要素包括：鼓励所有人培养领导力；让员工勇敢表现；从战略眼光看待领导力；建立协作环境；传递出色的培训成果。培训方式包括组织“Town Hall”式非正式会议让员工与高层直接对话；通过技术手段与全球范围内的员工对话交流；鼓励员工关心社区发展，例如提供口腔医疗教育和服务。
06
印度斯坦联合利华
印度斯坦联合利华（Hindustan Unilever）组织年轻经理人深入印度农村体验生活，促进他们理解当地农村消费者的需求。在印度斯坦联合利华，领导力发展是公司管理委员会的核心任务之一。高层管理者会用近30%至40%的时间来挖掘和带领下一代管理者，他们的核心任务是为未来发现才能。每2年会对被选中的领导者作一次全面的评估。
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公司使用区分的方式，将员工分为极具潜质和保持潜质2种，在培训过程中会有针对性的提供发展机会。除此之外，“为最积极的人提供最好的职位”，为最被看好的未来领导者提供最优待遇也是公司的领导力培养原则。
07
印度工业信贷投资银行
印度工业信贷投资银行（ICICI Bank）委任了2500名人才猎头，寻找、发现合适的有发展前途的员工。
公司在内部从信仰的角度来定义领导力—为职业发展作计划，不论遇到什么样的挑战始终坚持发展。对于员工表现进程进行管理，同时也要考察个人是否具备领导力，比如对基层员工来说，衡量标准是保持工作热情并具有较强的解决问题的能力；对中层员工则更关注个人培养；对高层员工来说，组织员工和公司资源为公司做出更多有意义的改变是最重要的衡量标准。
08
麦当劳
麦当劳（McDonald’s）的“高级职员发展计划”致力于对金融、人力资源和营销领域的新人进行培训，并为他们提供接触不同文化的机会。公司有一个内部自己开发出的领导力管理手册，其中条目划分得非常细，就像对于炸鸡的配方、流程等制定的规则一样。
公司有一个不成文的用人准则—不用所谓的天才，因为天才是留不住的。另外，培训是对员工的激励。在公司的总经理给定部门经理的工作目标中有2条是固定的：如何训练你的下属；一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。
09
惠尔浦
十余位高级经理人担任“创新导师”，负责对员工提出的业务创意进行评估。
在惠尔浦，员工领导力发展分为三个层次：第一层是针对毕业生的领导力发展项目。候选人根据不同职能进入不同的项目，每个项目通常持续3至4年，包括培训课程、导师指导以及12个月或更长的轮岗，每年有100人加入这个项目。第二是针对高层领导者的“惠尔浦导航”，包括2个不同级别的课程，为期1周。第三是由公司执行委员会成员讲授的项目，意在培养接班人，全球20至25名领导者将接受全面评估，每位成员各有一名外部教练和内部教练指导完成为期1年的发展计划。
10
百事公司
百事公司（PepsiCo）为有潜力成为高管的员工制定了10年成长规划。
CEO Indra Nooyi曾经设定了一个叫做“Performance with Purpose”（目的性绩效）的任务，其中包括提高产品的价值、运营的责任感，以及创造让员工在工作和生活中都感到满意的环境。
Indra Nooyi提出培养领导力需要具有长远的眼光、全球化的视野和对区域性问题的深入了解，并且心胸更加开阔，情绪管理的能力有所提高等。她强调尊重员工的生活，而不仅仅把他们当成百事全球员工的一员来看待。
韦玮
凯捷咨询跨国企业业务高级经理
C =CBNweekly
W =韦玮
C：这份榜单上前10名的公司在领导力方面是有共通的地方？
W：可能美国媒体排出的榜单对于所谓美式领导力的描述的确比较详尽。领导力和企业文化是很贴近的，包括企业管理的风格、管理的哲学等。打个比方，日式领导力和美式领导力就完全不一样，从人才培养的方法到对领导者的界定等，都有不同。
C：这份榜单对公司人有何借鉴意义？
W：主要还是要搞清楚想去或者正在服务的公司对自己是不是合适。公司人对于自己的职业发展要有一个比较清晰的考虑，如果想成为一个领导者，那么针对适合的领导风格选择相应的“黄埔军校”。领导力跟企业的核心组织能力也有很大关系。以宝洁为例，它是快消品行业的先锋典范，它培养出来的领导者很适合去做快消、营销方面的工作。如果宝洁培养出来的高级领导者去管理以研发或者创新为主的公司，比如微软或者Google，那就不太合适。
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C：对领导力的理解是否大家都一样？
W：现在对于领导力的理解越来越宽泛了。比如万科、华为等，从领导自己这个层面开始就讲领导力，这其中就包括时间管理、统筹安排等内容。领导自己之后是领导他人，最顶端是领导企业。另外也有企业认为即使到了领导团队的层级也还谈不上领导力，只是管理者。
C：领导人才需求与人才储备现状之间的差距对于企业来说是不是很关键？
W：关于领导力很重要的是，对于领导角色的界定。一般企业会界定出哪些是关键岗位需要重点培养领导者的。然后去看候选人与定义之间的差距有多少。因此核心是角色定义和差距。
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