万科的微妙时刻

在美国游学的万科董事会主席王石回来了。
但时机却如此微妙。就在他2月16日从纽约回国的同一天，发生了另外两件跟万科有关的事件：有一个叫李晓燕的网民，在网上爆料称，万科多个楼盘使用了甲醛超过国家标准的安信地板，并质疑万科个别工作人员与安信的交流中存在非职业行为；始自2011年11月的深圳万科金色领域业主维权活动持续升级——这一天下午，愤怒的业主们来到深圳万科梅林总部献上花圈，打出挽联“哀悼万科已逝的品质”。
万科方面一再宣称，这只是个巧合。他们甚至将王石回国的飞机行程精确到小时，来试图说服外界“王石并非救火而归”。为了证明这一点，他们更明确地指出，王石仅在国内逗留了半个月，便于3月1日飞返纽约继续游学了。但这样的回应声音很快就被淹没在一系列版本的质疑与猜测当中。比如，王石回国救火，王石与总裁郁亮之间就公司战略问题产生严重分歧，甚至有人相信，王石此次回国之后将收权，并带来万科的一系列人事调整。
数字万科
其实，很难说，在万科内部，王石与郁亮之间是否真的存在根本的分歧，因为即便放权给郁亮，王石也从未真正离开过万科，比如身在美国的他还会时不时地拍些视频上传到万科的网络电视台，视频的内容既有生活也有工作，在3月6日上传的一段视屏中，他就亲身示范，鼓励万科员工、管理层和客户上传视频，并对负责万科企业电视台的团队做了要求，“好的事情、不好的事情、投诉的、表扬的都反映上来”。再比如每次回国，即便再忙也会抽空去一趟东莞的万科住宅产业化研究基地，看看这里有没有新的建筑创意出来。
也许就像经纬地产 研究员李向东说的那样，之所以质疑与猜测不断，“人们现在的反应，更像是对王石时代的万科的怀念，对郁亮时代的万科的失望。”
换言之，人文万科已经远去，现在的万科变得越来越数字化。一个微小的细节是，在王石逐渐隐退之后，学财务出身的郁亮剔除了王石时期保留的较为务虚的业绩考核指标，如区域建设等，而只看财务报表的前三页指标，诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。
“两个万科”最初的分水岭出现在2004年。那一年，万科的管理层更新换代，以郁亮为核心的第二代管理层全面替代以王石为核心的第一代管理层走上前台。与此同时，万科将美国帕尔迪视为企业新标杆——作为美国最大的房地产公司，帕尔迪销售净利率比万科低2%，净资产收益率却比万科高出6%。差距明显。万科将原因归结为“资金周转不够快”。
也正是从这一年开始，万科确立了快速开发、快速销售、加快资金周转的策略。
不囤地是第一个原则，在万科内部，没有“土地储备”这一说，只有“规划中项目”。提高周转率则是第二个要点，在保证每年末持有的土地量略微低于未来两年的开工量的基础上，提高开发效率，加快周转速度。万科的财报数据显示，2005年-2009年，万科的存货周转率持续位列第一，项目的平均开盘周期也较2004年加速前缩短了7个月。
在经历了2008年金融危机后，周转率更被提升到最为重要的位置。郁亮认为，快速周转模式对万科这种规模庞大的公司的资金链顺畅至关重要，尤其是在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况之下。一线公司职业经理人的考核也开始变为强调快速周转：什么都别想，要以最快的速度拿地、最快的速度开工、最快的速度销售。无论如何，开盘你得卖出60%。
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如果单以财务数据为指标来审视2004年之后的这些年——快速周转模式，的确为万科带来了规模上的突飞猛进。2004年，万科的年销售额只有91.6亿，2010年的年销售额则首次破千亿（1026亿），是保利的1.5倍、金地的3.7倍、招商地产的7.2倍。万科创造了6年11倍的销售神话，将“万保招金”中的另三位远远甩在了身后。
但如果换另一些指标来看，不免发现这个过程中其实问题并不少。房地产业经过几年的高速发展之后，已经呈现出成熟的、多元化的发展模式，一批有特色和竞争力的公司脱颖而出，比如商业地产里的万达，住宅地产里的龙湖等。除了规模庞大，万科做主流住宅的开发模式，已经没有更多新颖之处。一些很小的项目公司，可能在产品上与万科并不会有很大的差别，个别甚至会超过万科。
曾经，学习万科好榜样，是房地产领域里的一大潮流。但现在，当万科生产房子就像沃尔玛开店一样，具备大规模复制的能力时，大家似乎更愿意去重庆看龙湖地产——后者几乎就是学习万科之后的产物。
万科庸俗化的传言也时有出现。当万科在实践中将所有产品简化为城乡接合部面向新兴白领的成片居住社区的时候，争执也在公司内部不可避免。以郁亮为核心的一些管理层认为，万科需要对股东负责，因此，公司需要快速开发销售、快速复制和高周转率；另一些工程派的管理层却认为，万科因追求速度放弃一些引以为豪的文化并不可取。相比速度，万科更应该去追求专业度和产品设计上的亮点。
减速？
在万科年销售额于2010年突破千亿的时候，速度问题引起了王石的警惕。在2010年的一个论坛上，王石跳出来警告，万科如果一意利润导向，那么后千亿时代可能是覆灭式的危机。在这一年年底，他再次宣布，“从现在开始，万科要控制发展的速度，在千亿的基础上设置速度上限”。
为了控制速度，已甚少插手万科具体管理的王石，甚至罕有的下了死命令——2011年的年销售额不能突破1400亿。调整的一个迹象是，在万科内部，对管理层的考核指标也转为以质量为首的综合指标，“质量是万科的生命线”这一口号再次被重申——当质量与速度发生冲突时，质量第一；当成本与质量发生冲突时，质量第一。不仅如此，万科开始对物业管理进行大规模投入，比如，对旗下房龄超过12年的项目免费升级——包括电梯、外观、绿化等公共设施都将免费更新换代。万科希望借此重申将客户的使用体验作为服务的第一导向。而在此之前，万科一直将股东回报作为第一诉求。
但时隔一年，万科却在各地爆出质量门事件，安信“毒地板”事件更是让万科陷入一场公众信任危机之中。
问题到底出在哪？
有人将此理解为，在当万科在规模上突飞猛进的同时，任何细小的问题，可能都会被成倍放大。截至2010年，万科交付了30万套房子，如果按1%的瑕疵率计算，就有3000套房子出现质量问题。由于产品、工程质量、物业管理等方面的水平下降，又进一步导致了客户满意度的下降。
但另一个万科或许并不乐于承认的原因在于，随着规模扩大，比如当万科进入40个城市之后，万科总部对一线的控制越来越困难。一个例子是，2007年9月底，为了说服一线公司执行“积极的价格调（资料、团购、论坛）整策略”，郁亮把万科的100多个项目都巡讲一圈，花掉了整整两个月的时间。
公司规模扩大带来的也并不仅仅是总经理“劳动量增多”。更普遍的现象是，万科一线人力资源被摊薄，出现的产品及业绩良莠不齐。
“万科以前比较强调精细化，但在产品细节上现在已经不如以前那么认真。”一位房地产企业高管说，“房地产没法标准化，不同的人执行的水平也不同。规模越大，管理上的难度越大。”
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随着万科在二三线的扩展，万科在未来的目标是进入全国70个重要城市，这对万科的管理半径将提出更高的要求.
有业内人士直言，万科最大的难题在于机构臃肿，并导致管理费用也一直相对偏高。2006年的年报显示，管理费用由5.6亿元升至8.5亿元。
此后万科几次积极调整，也未将这些指标降低，直到2009年，万科将管理费用的缩减列入年底重点工作任务。但东北证券房地产行业分析师高健却认为，为了应对金融危机，公司主动减少管理层及员工的收入水平，实行费用预算硬约束来降低期间费用的方法不可能长久，管理半径过长的问题迟早会显现。
此次涉及16个城市29个楼盘的安信“毒地板”事件，便是其中之一。据负责采购的执行副总裁周卫军说，万科采购地板的价格比市价低约40%。万科以公开竞争的方式进行成本压制，在业务外包、建材采购等方面，表现出强烈的成本导向。
调查程序被紧急启动，已采购尚未安装施工的安信地板进行封存，之前使用产品情况全面向公众披露，直至事件完全解决。王石在微博上公开表态，一旦发现产品问题，万科将承担全部责任。郁亮更是奔波在各个城市，向业主道歉，并积极进行危机公关。
显然，对于万科来说，能否顺利渡过此次公众信任危机，以及如何在速度与质量之间掌控万科的走向，这是一个微妙的时刻。
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