应付复杂性需要一点“失焦”

当“黑天鹅”事件发生时
如果你能做准备的话，它就不算是黑天鹅而只是白天鹅了。所以不要去准备，我们能做的只是保持头脑的开放，迎接所有难料之事。
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：面对很多突变，或者说“黑天鹅事件”，我们的知识和经验对此并无充分准备，随着这类事件发生的频率越来越高，我们怎样更好地应对？
尤尔亨·阿佩罗 (以下简称尤尔亨)：正确心态或思路很重要。比如我旅行前很少操心筹划怎么打包行李，只有三样东西是我到哪儿都最重要的：护照和两张不同的信用卡，这样我什么都能买。事前花费大量时间精力筹划打包，把行李箱塞得鼓鼓囊囊，托运时还要花钱费力，而我往往是需要什么就在当地买，虽然可能这样会贵一点，但从长计议可能更便宜，因为我避免了在箱子里塞满自己不用的东西而引起更多麻烦。这就是不同的思路。再比如我旅行时，总有人约我用餐或开会，会接到邮件提前三四周就预约某一天能否共进午餐或晚餐，我一般都会回答“也许吧，我们再看看”。我不愿那么早就给自己安排下来，因为并不清楚那时会不会有其他事情发生。我想让头脑对所有可能发生的机会和风险保持开放状态，直到需要做出决策的最后一刻。不到最后关头，别去做。
CBR：这倒是令人印象深刻，因为对传统的管理者来说，计划很重要，拖到最后才做决策似乎不是个好习惯？
尤尔亨：我并不是否认做准备的重要性，这不会错，也有用；不过可能在当时还没产生最好的方案，或许到后来临时有了更好的办法，要在正确的时候做正确的决定。早做决定未必不好，但你要考虑到可能需要事后再修改，我在许多事情上都采用这个做法，包括管理以及日常生活。这也是为了更好地应对充满不可预知事件的环境，而我想感觉自己已经准备好去应对了。
CBR：面对很多类似“黑天鹅”的突变事件，保持灵活性是唯一的答案吗？
尤尔亨：我想是的，如果你能做准备的话，它就不算是黑天鹅而只是白天鹅了。能做的只是保持头脑的开放，迎接所有难料之事，无论是从正面角度还是负面角度。很多人只把风险看成负面的，往往忘了其中可能还有没被发现的机会。比方我因为经常旅行，在荷兰的房子不常住，就短期出租。起初有朋友表示忧虑，问租客偷东西怎么办？要是复制了钥匙，以后悄悄来住不付钱怎么办？我就说：对的，是有这些风险，但同时也有机会啊，我们可能成为好朋友，他们可能给我带来新客户，可能帮我打扫卫生的女工能得到新工作。没人问我有关机会的问题，人人都在关注风险，这其实也是一种很典型的情况。
除了聚焦，还应适当学习失焦
对很多管理者来说，有必要刻意去训练如何“失焦”，提醒自己不时地环顾四周，可能解决方案就蕴含在某个不起眼的地方。
CBR：你强调，我们所看到的世界是充满复杂性和非线性的，因果关系的惯性思维往往导致失败。有什么令你印象深刻的例子和我们分享吗？
尤尔亨：我想说一个自己的故事，就是如何意外地获得了时间来写书。当时我在一家大约200人的公司担任CIO，大约2008年，信用危机来袭，到了2009年，这场危机真正损害到了我们公司，几乎没活可干了。当时我们考虑辞掉一些人，因为算下来一年之内情况再不改善的话，公司就要破产。接着荷兰政府出了一个解决方案，兼职雇佣（part-time employment），你可以申请50%的时间失业，另一半的时间为公司工作。我们也和员工商量，最后大家同意这么做，这样就可以保全所有员工。这样一来，作为公司领导层，我也要以身作则，有一半的时间呆在家里，而这对我来说简直就是来自天堂的礼物—这给了我足够的时间去做研究、去更好地写书，此前我从未期望过这会发生。
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这正表明，当环境中出现了意料之外的事件，你并不知道带来机会还是风险。
CBR：有关于失败的例子吗？
尤尔亨：几年前发生了一起飞机事故，伤亡惨重。人们看到这条新闻时第一反应往往会问：谁的责任？谁出的错？因为一个基本假设是：要是没人犯错，就不该出这样的事。我想这也很典型，人们会依据简单的因果关系思考而得出结论。而实际上，调查报告显示，事故的起因如同一张复杂的网，往往可能因为一个人偶尔忘了件什么小事，这在平时根本算不得错误；与此同时另一个人把一件什么东西放错了地方，诸如此类的几件小事同时发生，结果就酿成大祸。人们之间的相互作用造成了事故，你却很难准确指出具体是哪个人犯了重大错误，所以也没有谁可以真正为此负责。这只是一系列作为和不作为的交织（combination of actions and non-actions）。这是一个有关复杂性和人们思维方式的例子，因为多数人会习惯性地采用线性思维方式，总想找到“谁干的”，这可能太简单化了。
CBR：在常规的、确定性的决策中，决策者的目标是可以量化的。在复杂情境下，决策者的目标会失去焦点。凯文·凯利（Kevin Kelly）的著作《失控》（Out of Control）中也提到，对于很多复杂系统，传统的分析方法失灵了。你的建议是什么？
尤尔亨：这问题有点难，其实我朋友说我可以很好地聚焦于工作和项目中，投入工作时就算周围失了火也浑然不觉，但应该适当学习“失焦”（unfocus）。有些时候可能移开焦点，反倒能注意到平时难以发觉的东西。你的问题是说决策者可能在复杂情境下失去焦点，我倒觉得两方面都需要，既要聚焦也要失焦。聚焦是为了把事情做成，失焦则是为了注意到被忽略的机会和风险。有人建议，你过段时间就专门去读一本平时根本不会翻看的书，比如一位外国哲学家的著作、介绍园艺或核电站的书等等，会带来全然不同的视角，看到一个完全不同的世界，也往往产生崭新的思路，因为你被带远了。我个人因为要有意训练如何“失焦”，就在每天走路的时候强迫自己拍很多照片，东张西望地寻找有趣的东西。我想对很多管理者来说，有必要提醒自己不时地环顾四周，可能解决方案就蕴含在某个不起眼的地方。
未来组织的网状形态
我觉得不太适合通过众包方式来开发产品，因为人们缺少共同的身份和价值认同，无法形成团队。
CBR：凯文·凯利有一个概念是分布式管理（distributed management）,犹如蜂群的状况；你也提到“所有的组织都是网状系统”，感觉其中有什么异同吗？
尤尔亨：我们表达的意思是同样的，我在书中多处引用了凯文的观点，他的《失控》我读过，很有启发，其中提到的“九律”（Nine Laws of God）之一就是分布式，正如蜂群，真正的工作是在网络中而并不是在中心组织完成，因此应该尽可能地把工作授权给网络成员，他们也能自己管理。
CBR：控制权分配给有能力的人越多，这种控制权就越有效。那么对一个有效的组织而言，结构是否应该更加向底层倾斜？
尤尔亨：我想是这样的，中心组织只能做几件事情，其他的都会被分配到组织网络中去，因为一个自组织的系统往往比中心组织的部门更能创新，更有效。其实我们从全球经济中也能看到同样的情形，这里面总会有挣扎，哪些功能应该给中心组织，哪些应该给自组织。这和组织里的情况一样，传统上很多企业都是采用由中心官僚机构来领导的方式，现在逐渐觉得应该放手，可以变得更强大。海尔也是这么做的，公司有8万人，2000个组织单位，张瑞敏强调每个人应该成为自己的CEO，当然领导们也有要做的事，所以他也在这个组织内寻求平衡。
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CBR：“众包”（crowdsource）的概念逐渐盛行，即将任务分发给网络中不确定的个体或节点来执行。这会成为一个现实中主流的趋势吗？如果是，会有哪些特别需要注意的挑战？
尤尔亨：我做过众包的实验，为自己负责的业务部门征求一个Logo，后来从世界各地发来了一两百个作品，我和团队成员一起集中开展讨论，最后选了一个大家最喜欢的。不过这次经历也让我体验到，有很多匿名的人在提交自己的方案，他们都和我们公司没有联系，所以最初要有密集的沟通，让他们了解我们想要什么样的，以及想要通过Logo来表达什么样的企业身份，等等。众包是个有趣的想法，但只有一部分工作适合采用这种方式，就是一些比较容易授权给匿名人士来做、而他们并不需要非常了解公司情况、彼此也不需要团队合作的工作。因为人们差异很大，很离散，彼此也不认识。例如翻译就是适合通过众包来完成的。不过我觉得不太适合通过众包方式来开发产品，因为人们缺少共同的身份和价值认同，无法形成团队。
CBR：你也和一些中国的企业接触吗？通过观察，感觉形成网络组织的状况如何？
尤尔亨：我唯一接触的中国公司是海尔，而它的管理模式似乎在中国也并不算典型。举个例子，很长时间以来我一直建议，生产和业务部门应该能够自由选择行政人事等服务部门，因为一般情况下，一家公司只有一个行政、财务或HR部门，你无从选择，这就存在垄断。然而从长远来看，支持性部门也应该把业务部门看成它们的客户，如果提供的服务不够好，业务部门也能从别处获得服务，至少有这个选择权。海尔已经采取了这样的做法，我认为非常健康，也让支持部门意识到自己应该怎样做得更好。这一点我很喜欢。
告别“组织筒仓”
你要选择多元化的成员一起工作，但他们彼此不要因为太过不同而难以共事。
CBR：你提到“组织筒仓”(organization silo)，就是将做不同种类工作的人分开，不利于组织的绩效。事实上也有研究者发现组织多元化的团队，更有利于创新。但这里也要有很多技巧，否则可能因为成员间存在的差异而比较低效。你有什么建议吗？
尤尔亨：我从复杂性科学里面选择一个说法叫“可兼多样化”（inclusive diversity），就是你要选择多元化的成员一起工作，但他们彼此不要因为太过不同而难以共事。美国最著名的设计公司IDEO的团队非常多样化，比如有生物学家、心理学家、建筑师，彼此的背景和方法都很不同，但大家愿意合作，珍视其他人的意见，这类团队可以给一些原本枯燥的产品带来革命性的突破设计。
CBR：或许这样的团队里也需要找到有效的协调者或推动者？
尤尔亨：是的，我听过一个说法：在一支足球队里，有的人并没什么作为，但他能让别的球员踢得更好。所以也有些咨询意见认为，不要轻易开掉个人工作表现不算好的人，因为他可能是大伙儿都喜欢、能让别人得到激励而且效率更高的人。这其实也是一个表明复杂性的好例子。
CBR：你认为管理3.0和前两个阶段有本质的不同在于，前两个阶段企业的所有创新都是在围墙内进行的，而在互联网时代，博客、微博和维基等使得大众智慧更加突起。对多数管理者而言，在思维和行为上应该如何去调整、适应和转变？
尤尔亨：我觉得很重要的一点是，管理者们应该更频繁地调整，让自己的思维和组织保持一致，当下这做得并不够。我介绍复杂性思考的时候往往会使用一个例子，就是让大家模拟设计一个奖金系统。情境是CEO许诺每人都会有年终奖金，根据业绩和其他影响因素来发放，而把设计奖金系统的任务交给更低层级的经理人员，这也是为了激发大众智慧，因为只有团队成员才真正知道一个人的表现怎样，不应只由经理人员来评判。
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这时也需要运用360度评价之类的工具，能尽可能获取群众意见并给予一定权重，最后计算产生奖金数额。我跟学员说，或许每年都应该这样算几次，并不一定产生实际奖金发放，只让人知道，如果我们此刻就计算奖金，这就是依据同事意见你所应当得到的数额，起到评估的作用。这是一个运用大众力量的练习，按照复杂性科学的理论，如果碰到复杂问题，也往往要用复杂的方法去解决，简单的方法往往不够。
CBR：你提到管理3.0的六个视角（激励员工、赋能团队、调和约束、培养能力、结构成长、全面改进），形成相互咬合的整体，核心是“人”。管理者必须想方设法保持员工的活力、创造力和积极性，但创造力如果不加以适当管理的话，也容易转变为破坏力，对此如何更好地加以控制和调整？
尤尔亨：在科学和管理中都用到的术语“自组织”，其实并不能说它本身是好是坏，和创造力一样，只是一种中性的存在，取决于用来做什么。自然界中会有些很糟糕的情况发生，在商业中也是如此。管理者需要负责的是把自组织和创造力引领到好的方向上去，也正因此我们有目标确立（goal-setting），可以采取一些手法如组织身份（identity of the organization）和组织价值等，这些很重要，会引导人们的良好行为。如果每个人都只想最大化自己的利益，这就不是个团队，充其量只是一群人而已。团队成员应该互助共进，大家共享一个目标，也有自己的身份，比方有一个团队名称、标志、印有名称的T恤，等等，如果人们感觉像一个团队，就会做出相应的表现。所以我认为目标设定和身份确立是很关键的，可以把创造力引导到正确的方向上去。
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